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數(shù)字化轉(zhuǎn)型的工作為什么是個性化很強？

一般來說，越大的系統(tǒng)個性化越強、越是難以標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。比如，設(shè)備往往比控制回路更難標(biāo)準(zhǔn)化；產(chǎn)線往往比設(shè)備更難標(biāo)準(zhǔn)化；工廠往往比產(chǎn)線更難標(biāo)準(zhǔn)化。根據(jù)我的調(diào)研和觀察，企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基本條件往往并不理想。比如設(shè)備陳舊、管理落后、自動化程度低等等。許多企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時候，需要事先補齊短板——補短板本身并不是數(shù)字化問題。

這些補短板的工作往往需要投入甚至需要創(chuàng)新，比如開發(fā)新的設(shè)備、產(chǎn)品、工藝等等。這些事情就把很多企業(yè)卡住了。這些投入能不能取得效益就是個問題，往往與市場和用戶相關(guān)；企業(yè)能不能用好這些技術(shù)，與自身的人員素質(zhì)相關(guān)。所以這個過程充滿不確定性。

我說中國企業(yè)往往并不習(xí)慣于創(chuàng)新，往往是不習(xí)慣于不確定性。比如，許多企業(yè)往往看到別人有了成功的案例才敢做，自己不會思考、不相信自己腦子里面的邏輯。面對這些不確定性，他們就會陷入彷徨猶豫的過程中不知所措。

我們注意到：上述問題涉及到很多層面：要有人懂工藝、懂設(shè)備、懂?dāng)?shù)字化、懂運營、懂管理，要對企業(yè)和行業(yè)有較深的理解，甚至需要比較清晰的戰(zhàn)略。單純談技術(shù)往往并不能導(dǎo)致創(chuàng)新的成功，需要綜合性的人才或團隊。這是我國特別缺少的，也是一些技術(shù)專家的局限性所在，學(xué)院派專家就更不靠譜了。

02

怎么解決這些問題呢？我看多數(shù)成功的案例還是一步步的走，盡可能的在每一步都能實現(xiàn)價值驅(qū)動、需求驅(qū)動。我在《知行》一書中推崇漸進(jìn)路線，就是這么一種考慮。

創(chuàng)新總會遇到不確定性。對待不確定性的態(tài)度很重要：有些不確定性允許存在，有些則必須消除。比如，技術(shù)原理必須清楚，但允許在指標(biāo)上存在不確定性；價值大小可以算不清，但價值創(chuàng)造的邏輯必須清楚。創(chuàng)新不僅要“知難而上”，還要懂得“知難而退”、“知難而變”。創(chuàng)新還有一個特點：價值驅(qū)動并不意味著直接價值驅(qū)動、當(dāng)前價值驅(qū)動。企業(yè)需要有個把間接、長期價值進(jìn)行轉(zhuǎn)化的機制，才能真正獲利。這些往往不是技術(shù)問題。很多技術(shù)專家并沒有這一方面的經(jīng)驗，就不善于創(chuàng)新。

我研究創(chuàng)新多年，深知創(chuàng)新對創(chuàng)新者的風(fēng)險很大，而創(chuàng)新的價值往往體現(xiàn)在技術(shù)擴散過程中。所以，建立示范工廠、示范車間還是非常有必要的。但是，中國當(dāng)前的許多示范工廠實際上并不成功，只是采取了一些所謂的先進(jìn)技術(shù)，并不能達(dá)到價值創(chuàng)造的目的。這樣的示范，往往是樹立了壞的榜樣。